Leading Technology Leaders

Tijdens de bijeenkomst kwam een bijzonder verhaal tot leven: dat van Guustaaf Savenije, een technisch leider die zelden zelf het podium zoekt, maar wiens ervaringen en inzichten juist daarom des te krachtiger binnenkwamen. Wat volgde was geen standaard presentatie over innovatie of leiderschap, maar een openhartige reis langs de grenzen van techniek en menselijkheid. Het publiek werd meegenomen in anekdotes die soms hilarisch waren, soms confronterend, maar altijd raak. Het was een verhaal over nieuwsgierigheid, vakmanschap en het vinden van richting in een wereld die nooit stilstaat. 

1. Een ontmoeting tussen techniek en karakter 

Tijdens de bijeenkomst werd de gasten meegenomen in het verhaal van Guustaaf Savenije, een technisch leider met een indrukwekkende carrière. Zijn loopbaan begon in het iconische Natuurkundig Laboratorium van Philips waar wetenschap en innovatie onlosmakelijk met elkaar verbonden waren. Guustaaf is niet iemand die graag op de voorgrond treedt, zo bleek meteen—het soort vakmens dat zich liever in complexe vraagstukken vastbijt dan in sociale media of andere gremia. Wie zijn naam probeert te googelen, ziet hem als een soort digitale ninja in de mist verdwijnen. Maar achter die bescheidenheid schuilt een loopbaan die tegelijk imposant, leerzaam en soms ronduit hilarisch is. 

Marcel Iding vertelde hoe de eerste ontmoeting met Guustaaf direct naar meer smaakte: een gesprek bij een grote elektronicafabrikant waar hij eigenlijk zóveel meer inhoudelijke kennis en kwaliteiten had dan de potentiële opdrachtgever dat het bijna gênant werd. Het project ging niet door — tot verdriet van Marcel, maar waarschijnlijk tot opluchting van iedereen die had gevoeld dat de machtsverhoudingen nét iets te veel verschoven. Guustaaf ging verder met een reeks avonturen in bedrijven waar innovatie onder hoge druk, sterke technische geesten en stevige persoonlijkheden dagelijkse kost zijn. 

Hoewel Guustaaf Savenije zichzelf hierover nauwelijks uitspreekt, bracht Marcel zijn carrière glashelder in kaart: van wetenschappelijk medewerker tot groepsleider, van programmamanager tot lid van de hoofddirectie in de hightechindustrie. En telkens weer dreef hij op dezelfde brandstof: nieuwsgierigheid, technische intuïtie en een onwrikbaar vertrouwen in vakmensen, of die nu achter de freesbank stonden of top techneuten die complexe systemen ontwerpen. 

2. De kunst van het leiden in het onbekende 

Een terugkerend thema in het gesprek was het leiden van projecten waarvan niemand precies weet waar ze gaan eindigen. Het soort projecten dat alleen voorkomt in de absolute top van de technologie, waar componenten met sub-nanometerprecisie samenwerken en waar elke minuscule afwijking een complete ontwerpfilosofie kan doen instorten. 

Guustaaf beschreef hoe hij ooit terechtkwam in een project dat technisch zó uitdagend was dat een aantal ingenieurs de specificaties als onhaalbaar beschouwden. Een machine met een dubbele beweegmodule, waarvan de dynamische eisen zo extreem waren dat de ontwerpteams met angstvallige nauwkeurigheid tolerantieketens uitrekenden. Toen de optelsom liet zien dat het nooit zou passen, keek hij ernaar, wreef even over zijn kin en zei droog: “Je hebt alles lineair opgeteld. Dat is onzin.” 

Daarna tekende hij met evenveel humor als brutaliteit een alternatieve rekenmethode op het bord: kwadratisch optellen, en als dát niet werkte, dan desnoods derde machten. Het was tegelijk scherpzinnig, technisch gedurfd en een tikkeltje brutaal. Precies de mix die nodig was om door de muur van onmogelijkheden heen te breken. 

Maar waar deze anekdote echt kracht uit putte, was wat hij daarna vertelde: “Ik neem de volledige verantwoordelijkheid. Als het misgaat, komt het op mijn bord.” 
Dát was zijn leiderschapsstijl: vertrouwen winnen door verantwoordelijkheid te nemen en respect te tonen voor vakmensen. Alleen dan durven experts buiten de lijntjes te kleuren. 

3. Het geheim van samenwerken met vakmensen 

Het mooiste deel van het verhaal ging misschien wel over de samenwerking met ‘de mensen op de vloer’. De spreker vertelde met zichtbaar plezier over instrumentmakers, werktuigbouwers en techneuten die de helden zijn van het innovatieproces. Hij schetste hoe hij met schetsbladen vol slordige tekeningen en cryptische sommetjes naar de werkplaats liep, waar de vakman dan even keek, knikte en zei: “Dat komt goed.” 
 
Een samenwerking die draaide op wederzijds vertrouwen en erkenning: de ingenieur die diep technisch begrijpt wat er moet gebeuren, en de vakman die het kan maken, mits je hem niet onnodig belemmert met controle of micromanagement. 

De spreker maakte duidelijk dat respect voor vakwerk geen façade was, maar een filosofie: in elk bedrijf waar hij kwam, zocht hij als eerste contact met de mensen die de technologie daadwerkelijk in hun handen hielden. Hij wilde weten waar ze tegenaan liepen, welke ideeën zij hadden, welke frustraties ze meemaakten. Het was zijn manier om een cultuur te bouwen waarin mensen durven te experimenteren. 

Hij vertelde met een glimlach hoe hij soms achter de techneut ging staan om te zien wat er gebeurde wanneer die een onwerkbaar idee bij de vakman in de werkplaats voorlegde. De spanning, het oogcontact met de vakman, de stille humor—je kon de kamer voelen glimlachen terwijl hij het vertelde. Het zijn de kleine menselijke momenten die grote technologische doorbraken mogelijk maken. 

4. Het moment dat het vuur doofde 

Het verhaal kreeg diepgang toen hij vertelde dat hij na jaren aan de absolute grens van de techniek te hebben gewerkt, op een dag merkte dat een nieuw te starten project hem niets meer deed. Hij stond in een grote hal, keek naar de experimentele opstelling van een nieuw te ontwikkelen product, en voelde… niets. Geen trots, geen frustratie, geen vreugde. Het was op. 

Niet omdat het vorige project mislukt was — integendeel, het was een internationaal succes. maar omdat hij zelf leeg was, opgebrand zonder het door te hebben. Hij vertelde er eerlijk over: achteraf had hij waarschijnlijk een sabbatical moeten nemen, misschien een half jaar op een boerderij moeten werken, gewoon om weer te voelen wat hij zelf wilde. 
Het publiek luisterde muisstil — herkenning alom. 

Toch brak zijn optimisme al snel door: het was een moeilijke periode, maar wel een die leidde tot nieuwe inzichten, nieuwe kansen en een overstap naar een andere sector. Een sector met eenvoudiger machines, maar met een interessante klantkant en een nieuwe dynamiek. Soms moet je juist weg van de spannendste technologie om jezelf opnieuw te vinden. 

5. Hoe je mensen meekrijgt, ook als alles spannend is 

Vervolgens vertelde hij hoe je in een nieuw bedrijf opnieuw vertrouwen wint. Volgens hem begint alles bij nieuwsgierigheid. Niet bij grandeur, hiërarchie of formele macht. In elk bedrijf waar hij binnenkwam, zocht hij de mensen die het dichtst bij de technologie stonden. Hij luisterde, vroeg, beschermde ze tegen druk van boven wanneer nodig, en gaf ze ruimte om hun ideeën te realiseren. 

Hij illustreerde dit met een treffende anekdote over een voorzichtige techneut die een briljant idee had, maar onder de verkeerde manager waarschijnlijk van de kaart was geveegd. Door hem bescherming en ruimte te geven kon het idee worden uitgevoerd, met commercieel succes tot gevolg. Jaren later ontmoette hij de CEO van dit bedrijf op een vliegveld die hem vertelde: “Dat wat we toen deden? Dat gebruiken ze nu nog steeds.” Het was een moment van stille trots. 

Tegelijkertijd nam hij ook verantwoordelijkheid voor zijn minder sterke kanten. Hij gaf toe dat hij soms zo opging in inhoud en menselijk contact op de werkvloer, dat hij vergat zijn eigen leidinggevenden te informeren. Dit leidde tot hilarische, maar soms pittige confrontaties. Hij leerde ervan: zelfs een bevlogen leider moet soms even melden wat er speelt, al is het maar om de bovenlaag gerust te stellen. 

6. De balans tussen passie en beheersing 

De spreker is een leider die gedijt bij spanning, bij projecten die moeilijk zijn, bij teams die tegen grenzen aanlopen. Maar hij is ook iemand die door de jaren heen heeft geleerd dat passie soms moet worden gedoseerd. Dat leiderschap niet alleen draait om problemen oplossen, maar ook om mensen meenemen, duidelijk zijn voordat er frustratie ontstaat en soms “nee” zeggen tegen jezelf. 

Hij beschreef hoe hij in een grote organisatie zijn persoonlijke stijl moest afstemmen op projectleiders, wetenschappers en strategische managers. Afstemmen, maar niet verloochenen: inhoudelijke discussies mochten scherp zijn, maar nooit respectloos. Techniek mocht uitdagend zijn, maar nooit willekeurig. En teams mochten vrijdenken, maar niet zonder structuur. 

7. Wat de zaal meenam en waarom dit verhaal inspirerend is 

De bijeenkomst draaide om leren van elkaar, en dat kwam prachtig samen in dit verhaal. Het ging over leiderschap, verandermanagement en de randvoorwaarden voor succes in de hightechsector. Maar eigenlijk ging het nog over iets anders: hoe je als mens overeind blijft in een wereld die permanent in beweging is. 

De spreker liet zien dat grote technologische prestaties niet voortkomen uit ego of starheid, maar uit: 

• nieuwsgierigheid
• intuïtie
• respect voor vakmanschap
• lef om verantwoordelijkheid te nemen
• kwetsbaarheid om toe te geven wanneer iets niet werkt 

Zijn verhaal was tegelijk indrukwekkend en menselijk, scherp en humoristisch, optimistisch maar nooit naïef. Het liet zien dat innovatie niet begint bij de perfect uitgewerkte PowerPoint, maar bij mensen met schetsen in hun hand, twijfels in hun hoofd en vuur in hun hart. 

De bijeenkomst eindigde met een helder inzicht: wie wil innoveren, moet durven luisteren, vragen, twijfelen en bouwen. Aan technologie, maar vooral aan mensen. Het is aan ons om die lessen mee te nemen in onze eigen projecten, teams en organisaties — zodat ook wij ruimte creëren voor ideeën die het verschil maken.